Monumentale, Marco 
ottimo articolo !
Grazie 
Ho aggiornato dopo la pubblicazione per correggere un paio di svarioni e soprattutto per linkare il video della fine dell’EVA di Luca.
Davvero interessante, ottimo lavoro. Complimenti!
Grazie davvero per per l’ottimo lavoro Marco
Oggi con un pò di calma mi son letto per bene l’articolo… è stato veramente interessante, ottimo articolo… 
Lo sfrutterò mercoledì sera in associazione nel caso dovessero chiedermi delucidazioni riguardo il problema avuto da Luca durante la seconda EVA
Molto interessante.
Come sempre la causa primaria risiede nel “programma” (ovvero nel management) che mette troppa pressione sui lavoratori perché si ottenga il mission success. Questa fu la causa primaria dell’incidente del Challenger (il management doveva assolutamente lanciare in tempo per dimostrare che il programma Shuttle era efficiente) e fu la causa primaria dell’incidente del Columbia (il management ha deciso che il rischio era troppo basso per giustificare il costo di una missione di salvataggio). In questo caso invece il mission success è dato dalle ore di Crew Time impiegate per fare scienza, il che ha portato alcune persone a non chiedere del tempo per controllare la tuta pensando che questo tempo sarebbe stato negato in quanto avrebbe tolto ore dedicate alla scienza (probabilmente, penso io, perchè in passato si erano già visti rispondere negativamente per altre cose).
Ovviamente è “facile” parlare a posteriori, fatto sta che ogni volta i motivi principali sono sempre gli stessi e sembra che le lezioni siano difficili da imparare.
Per quel che riguarda le cause 2 e 3, io credo che purtroppo il problema sia profondo e difficile da estirpare. Di fatto esistono due organizzazioni separate, MOD che siede in sala di controllo ed esegue le operazioni e la MER che si occupa del supporto ingegneristico e della risoluzione “offline” delle anomalie (in ESA per Columbus è uguale). Per vari motivi troppo lunghi da elencare qui, le due organizzazioni si trovano spesso in conflitto, con il risultato che da una parte si tende a sottovalutare il lavoro svolto dall’altra parte e viceversa.
In effetti (perdona la piccola correzione Marco), io vedo l’enfasi del punto 3 più sull’ultima frase: "and that this issue would likely not uncover anything significant enough to justify the resources which would have to be spent. Ovvero, non è tanto che il processo di anomaly resolution sia time consuming, ma piuttosto che i flight controllers (di MOD) hanno ritenuto che dal lavoro per studiare l’anomalia (da parte della MER) non ne sarebbe venuto fuori niente di più rispetto a quello che MOD aveva già dedotto.
Infine, molto interessante anche il “Secondary Undesired Outcome”, ovvero che durante il dryout della tuta l’abbiano lasciata inavvertitamente accesa rischiando di rilasciare ossigeno puro in cabina, con conseguente alto rischio d’incendio. Di nuovo, dice il report, il motivo è da ricercarsi nel tentativo di risparmiare crew time a fronte della pressione da parte del programma per massimizzare il tempo dedicato all’utilizzazione per scopi scientifici.
Non so se è più bello l’articolo di Marco o le considerazioni di Buzz
Il rapporto non ha mai detto questo! Il management si fidò dell’analisi dei tecnici, i quali stimarono erroneamente zona ed entità del danno. Nessuno parlò mai di missione di salvataggio durante STS 107.
Io l’ho capita diversamente, ovvero che i tecnici fornirono una percentuale di rischio, e in base a tale percentuale il management decise di correre il rischio…
L’analisi determinò che Columbia era Safe for reentry. Con il senno di poi, il management avrebbe dovuto capire che l’analisi era deficitaria richiedendo una EVA da parte dell’equipaggio per stimare molto meglio il danno. Ma non lo fece, archiviando la cosa come un’anomalia da analizzare con più calma dopo la missione.
Non voglio togliere colpe al management che, come hai giustamente rilevato, ha le responsabilitĂ maggiori. Voglio solo sfatare miti e leggende riguardo alla fantomatica missione di salvataggio.